Des stratégies de changement
- par Léa Cousineau*
Après hésitation, j’ai accepté de vous parler de façon générale de ce
que je pense être les grandes conditions de succès à toutes stratégies
de changement. Je me suis inspirée particulièrement de mon vécu dans
des mouvements de jeunesse (la JEC pour ne pas la nommer), dans mon
engagement syndicaliste lorsque j’étais dans l’enseignement, dans des
mouvements de femmes, dans la politique municipale (mouvement urbain
d’abord et politique municipale ensuite). De ces expériences, se dégage
pour moi un certain nombre de vérités de La Palisse, peut-être, mais
vérités que je crois importantes de considérer lorsqu’on a l’intention,
la prétention ou simplement la volonté de devenir actrices ou acteurs
du changement.
Pour des stratégies efficaces de changement, je pense que la première
chose qu’il faut assumer, c’est une grande foi en l’institution que
l’on désire investir. Ma grand-mère me disait : est-ce que ça vaut la
peine que tu mettes autant d’énergie ? Est-ce quelque chose qui le vaut
? Je crois qu’il est nécessaire, et c’est l’expérience de toute
personne militante ou engagée, de régulièrement se poser la question
suivante : « Est-ce que cette institution vaut d’être transformée ? »
De mon point de vue, je crois qu’il existe bien sûr des réponses
collectives à des questions comme celles-là et il existe aussi des
réponses personnelles. La clarté à cet égard est importante à deux
points de vue. D’abord, pour soi. On doit être à l’aise avec ce qu’on
exige de soi quand on décide de transformer ou de militer à l’intérieur
d’une institution, au-delà du rôle formel qui est le nôtre dans cette
institution; mais c’est aussi toute notre légitimité de la transformer
même avec éclat, même avec confrontation, que d’être connue comme
quelqu’un, quelqu’une qui y croit profondément et qui a des intérêts à
ce que cette institution soit transformée, modernisée, radicalisée.
Voilà la première condition qui m’apparaissait devoir être retenue.
La deuxième condition, c’est d’être capable de se placer dans le
continuum historique dans lequel s’inscrit notre action. Quand toute
jeune, on m’a confié le mandat de secrétaire générale à l’Alliance des
professeurs de Montréal (la grosse Alliance comme l’appelait les gens
des autres régions du Québec à l’époque), j’ai passé quelques heures
avec Hélène Chénier. Conteuse extraordinaire, elle m’a alors raconté
l’histoire de ce syndicat dans ses hauts et dans ses bas, dans ses
difficultés, et ainsi l’histoire des femmes dans toute la
syndicalisation du monde de l’enseignement. Je me souviens de cette
conversation comme si c’était hier et, à partir de ce jour, c’est
devenu pour moi une exigence que je me suis imposée de toujours trouver
dans l’institution où j’arrive une personne qui était là avant moi, qui
en a vécu l’histoire et qui peut me donner les informations qui se
dégagent de l’action, tout ce qu’on ne trouve pas dans les livres
officiels ou les récits, mais qui permettent de s’inscrire dans une
histoire, dans des luttes qui ont commencé bien avant mon arrivée.
Certes, dans toute institution, il y a toujours l’histoire officielle,
mais il y a toujours aussi l’histoire souterraine, l’histoire de celles
qu’on n’a pas nommées, l’histoire de celles qui étaient à l’origine des
succès et qui étaient comme pas celles qu’on honorait quand ce temps
arrivait. Et ce contact avec des femmes qui m’ont précédée dans une
institution est pour moi un élément clé des positionnements que j’ai
faits par la suite, comme des choix que j’ai pu opérer ou des alliances
que j’ai pu nouer dans toutes stratégies.
Vous voyez comment tout cela est un peu comme des capsules et vous
savez mieux que moi ce que cela peut signifier dans votre univers ou
dans votre expérience. Le troisième élément consiste à travailler
essentiellement à recueillir une adhésion la plus large possible auprès
de ce qu’on appelle communément la base ou les membres des communautés
où on veut agir. L’anecdote suivante peut aider à saisir ce point : une
jeune femme, secrétaire au bureau où je travaille, dont la petite fille
venait de faire sa première communion, s’est dit très choquée parce que
sa petite fille avait été préparée par une femme, agente de pastorale,
et qu’au moment de la célébration cette femme est disparue et c’est le
prêtre de la communauté qui a pris toute la place évidemment. Elle a
fait cette réflexion : « J’étais choquée… mais moi comme je suis un peu
plus en distance, je suis donc allée voir des femmes, mères de d’autres
petites filles et ma propre mère à qui j’ai dit : Est-ce que ça vous
choque de réaliser que cela avait échappé à certaines ? » Ces femmes
réalisaient alors et trouvaient que vraiment il y avait quelque chose
d’incorrect là-dedans, et en même temps elles constataient aussi que
cette réalité faisait partie d’un silence partagé et que les femmes
impliquées dans cette disparition n’en avaient à peu près jamais parlé
avec ces autres femmes, membres de leur communauté, lesquelles auraient
pu comprendre, auraient pu aussi s’indigner. Donc je ne veux pas
généraliser à partir de cette anecdote, mais je sais que partout où
j’ai travaillé, on a souvent tendance à garder entre nous l’analyse de
telles situations, les souffrances ou les difficultés liées à des
situations inacceptables. Garder silence, est-ce que ce n’est pas
sous-estimer la capacité d’adhésion, de compréhension et ne pas
travailler à élargir la perception, l’adhésion. Françoise David, par
exemple, avec les qualités qu’on lui connaît, permet cet élargissement
de l’adhésion ou de la perception des autres membres du groupe
concerné. Un projet collectif porteur doit s’enraciner profondément
dans sa base, auprès de tous les membres de vos communautés très
actifs, moyennement actifs, un peu moins actifs ou plus moins présents.
L’autre préoccupation ou indication qui m’apparaît importante, c’est
d’apprendre à dépasser la compétence technique pour rechercher une
compétence stratégique. Sur ce point, j’insiste beaucoup,
particulièrement quand je m’adresse aux femmes. Les femmes sont de la
culture du A+, c’est-à-dire faire tout ce que l’on fait le mieux
possible et viser une note de A+, mais dans la vraie vie en dehors des
collèges et universités, comme dans l’action en politique, le A+
n’existe pas. Il ne suffit pas d’avoir raison, d’avoir le meilleur
dossier, d’avoir fait la meilleure preuve de ce qu’on tient à faire
comprendre, encore faut-il en convaincre les autres, encore faut-il
avoir les arguments pour qu’une majorité nous donne raison. En
politique, c’est clair, on compte les votes; on a besoin que la
majorité vote dans le sens de notre proposition. Mais souvent les
femmes en politique croient au début qu’il suffit que leur dossier soit
bon, qu’elles soient compétentes pour en parler et qu’elles aient
vraiment fait le tour de la question.
Il faut donc faire ce travail plus politique, plus stratégique qui vise
à créer l’adhésion et à élargir. Il faut passer de travailleuses
intéressantes partout où nous sommes, à être incontournables aux yeux
de tous, autant ceux qui prennent les décisions que les militants avec
qui nous travaillons. Donc établir notre compétence par la
reconnaissance à la fois des gens de notre groupe, la base générale
comme je l’ai dit précédemment, des gens avec qui on travaille, puis
aussi le plus possible ceux à l’extérieur. Parce que la reconnaissance
à l’extérieur a un avantage. Les gens avec qui vous travaillez disent :
« Regarde donc ça, un tel la connaît, dans tel milieu on la connaît »,
et tout d’un coup il y a comme un soupçon que peut-être vous portez des
éléments importants. Voilà ce que j’appelle développer la compétence
stratégique et je sais que de façon générale les femmes ont un peu de
retard là-dessus. Je raconte toujours mon expérience qui a été beaucoup
politique. Quand j’étais à l’école et que j’étais candidate pour être
présidente de la classe, il ne fallait surtout pas voter pour soi.
Imagine que tu sois élue par un vote unanime et qu’on sache que tu as
voté pour toi et non pas pour la petite fille qui se présentait contre
toi. C’est comme cela qu’on nous a appris à nous battre pour le
pouvoir. Évidemment, je révèle mon âge, mais je sais que certaines plus
jeunes que moi ont connu la même situation.
Évidemment, je veux aussi rejoindre des éléments qui ont été apportés
par d’autres intervenantes avant moi; c’est toute la question de bien
nommer les objectifs à court et à long terme. Il se peut qu’à court
terme nos objectifs soient moins ambitieux qu’à long terme, c’est une
question de stratégie. Je pense qu’il ne faut pas craindre d’avoir des
objectifs ambitieux, à première vue à ce point révolutionnaire qu’on
oserait à peine en faire un programme officiel public. Donc bien nommer
la nature des changements souhaités; dans un deuxième temps, indiquer
quels sont les changements successifs qu’on est prêt à opérer pour
arriver à des changements éventuellement plus radicaux. Mais être bien
au clair sur nos objectifs ultimes, sur des objectifs à plus court
terme ou à moyen terme auxquels on adhère pour y arriver, et en
conséquence développer au fur et à mesure des alliances avec des
personnes qui dans un premier temps veulent simplement aller sur les
objectifs que nous pouvons avoir à court terme. En développer avec ceux
qui ont aussi des objectifs à moyen terme et à long terme et bien sûr
que dans cette idée de temps j’inclus aussi une idée de radicalisation
des objectifs ou de changements plus profonds. De toutes façons, il se
peut, qu’au cours de cet exercice constant de redéfinir des objectifs
et de mesurer nos gains, que nous-mêmes avec les personnes avec qui
nous travaillons, nous évoluons aussi sur l’ampleur et sur l’importance
des objectifs poursuivis.
Autre élément essentiel, à tout moment quand on se lance dans un
projet, c’est de bien identifier ses zones de pouvoir individuel et
collectif. Je voyais dans les papiers lus que certaines avaient
identifié des zones de pouvoir individuel et collectif. Je pense que
c’est important de bien les connaître avec l’intention évidemment
d’exercer tout le pouvoir qu’on a déjà et d’aller au bout malgré les
difficultés que parfois cela peut présenter, d’autant plus quand on
travaille dans un univers où on s’identifie comme sœurs, frères, comme
de la même famille. Là-dessus, je reprends les propos de Françoise
David, cela peut apparaître difficile de s’imposer tout simplement, de
prendre ce qui nous revient naturellement parce que ça pourrait heurter
et blesser. Mais il faut faire cet exercice, autrement l’ensemble de
l’analyse où l’accès pour le collectif à des réalités nouvelles va nous
échapper longtemps si nous ne faisons pas nous-mêmes l’exercice de
reconnaître le pouvoir que nous avons, de l’exercer et d’apprendre à
l’exercer tout en respectant les autres valeurs qui sont les nôtres,
tout en restant en harmonie avec des valeurs que nous partageons avec
les gens qui imposent d’exercer les droits et les pouvoirs qui nous
appartiennent.
Un autre incontournable aussi, je le répète, consiste à nouer des
alliances et à développer des partenariats à l’interne, avec les femmes
et les hommes en Église; à l’externe, avec les groupes de femmes, les
femmes et les groupes progressistes qui partagent les mêmes objectifs.
Je pense que c’est vrai pour vous comme pour tout le monde; on ne peut
plus penser faire avancer les choses autrement que dans une perspective
internationale et de solidarité qui dépasse largement les personnes
qu’on connaît et qu’on rencontre tous les jours. Françoise vous a parlé
de Beijing +5, nous nous préparons à y aller, c’est vrai que cela va
mal, les dossiers sont absolument bloqués. Les États de l’Islam en
alliance avec le Vatican tentent de revenir sur des acquis forts que
nous avions obtenus à Beijing. C’est inquiétant ! C’est inquiétant pour
les femmes et pour certains États. Il y a donc des inquiétudes et nous
en sommes bien conscientes, nous qui nous préparons à faire partie des
délégations officielles ou de groupes de femmes invitées. Nous savons
bien que la seule façon de contrer tout cela sera une solidarité entre
nous qui va dépasser largement la situation ou les intérêts de chacun
de nos pays, de nos gouvernements. Je pense que c’est vrai pour vous
aussi et que personne n’échappe à cette réalité aujourd’hui. Et je me
souviens de ma vieille formation de JEC qui m’a servi toute ma vie; sa
méthode du voir, juger, agir est devenue, en cours de route, action,
réflexion, action; réflexion qui fait qu’à chaque étape on mesure les
résultats qu’on a obtenus, on vérifie ses stratégies, on les redéfinit,
on les affine à nouveau et on redéfinit les objectifs. Souvent les
objectifs prennent de l’ampleur et de l’importance quand, étape après
étape, nous prenons la peine de les redéfinir entre nous.
Alors, voilà ce qui c’est dégagé de quelques années de travail et que
j’ai voulu partager avec vous ce matin. Merci !
*Connue
pour son engagement politique, Madame Cousineau s’intéresse à la cause
des femmes depuis plus de 20 ans. Dès 1977, elle assume la
fonction d’attachée politique responsable du dossier de la condition
féminine auprès de Madame Lise Payette. Puis elle est conseillère
pédagogique, responsable des services offerts aux femmes au CEGEP
Rosemont et agente de développement au Service aux collectivités et
responsable du protocole UQAM-Relais-Femmes à l’Université du Québec à
Montréal. De 1986 à 1994, on la retrouve conseillère municipale à
la ville de Montréal et membre du Comité Exécutif. Elle en assume
la Présidence à compter de 1990 jusqu’à 1994. Depuis mai 1996,
elle est sous-ministre associée au Secrétariat à la condition féminine.
Site du Réseau Femmes et Ministères
- www.femmes-ministeres.org
Consulté
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